Arrêtez le NPS.. (série d’articles)
LE NPS N’EST PAS ADAPTÉ AU SECTEUR IT
LE NPS N’EST PAS ADAPTÉ AU SECTEUR IT
UTILISEZ DE MEILLEURS INDICATEURS
Publication : Merger & Acquisitions Review Int. Date : juin 2019 (Traduction)
PILOTER LA SATISFACTION CLIENT
Satisfaire le parc installé augmente sa durabilité et facilite l’acquisition des nouveaux clients.
La satisfaction fluidifie le développement de l’entreprise : fidélité du parc, recommandation naturelle, image positive de la marque, motivation des équipes, génération de leads inbound, solidité financière et même accroissement de l’attractivité pour le recrutement de nouveaux salariés, heureux de travailler dans une entreprise affichant des valeurs et des résultats.
LES FOURNISSEURS IT SONT EN RETARD
Les investissements humains et financiers consacrés au parc sont souvent inexistants. D’une façon générale, ils sont disproportionnés comparés aux investissements destinés à l’acquisition de nouveaux clients. Les deux axes (récurrent et nouvelles ventes) sont pourtant intimement liés et stratégiquement d’importance égale.
La volonté de mettre en oeuvre le NPS est généralement le premier acte d’une prise de conscience. Chez les éditeurs ou intégrateurs de solutions IT, la pression vient souvent de l’érosion du récurrent, du modèle Saas qui rend les clients plus volatiles, de résultats insuffisants, du manque de visibilité financière, de l’évolution des exigences des prospects ou du besoin de fournir des informations tangibles aux tiers financiers.
La majorité des fournisseurs IT qui nous contactent ont déjà réalisé une enquête NPS. Tous sont déçus. Au mieux ils ont engagé un processus les amenant à se poser des questions plus fondamentales que le simple NPS. Au pire ils ont perdu du temps et érodé la capacité d’implication de leurs clients et de leurs ressources internes.
Avant d’étudier les alternatives, revenons sur le NPS.
LE NPS EST UN INDICATEUR BtoC
Le NPS est un bon indicateur, mais peu adapté aux situations BtoB. En 2003, lorsque le Wall Street Journal a publié l’article de Fred Reichheld (The one number you need to grow), il s’adressait aux entreprises opérant en BtoC. Le Net Promoter Score venait de naître et son adoption fut immédiate. Son fonctionnement est simple.
« Sur une échelle de 1 à 10, recommanderiez-vous la société X ou le produit Y »
La question est pertinente pour un individu s’exprimant sur un produit ou un service. Par exemple un iPhone. L’utilisateur peut avoir une relation passionnée avec son smartphone. Il lui attribuera alors une note de 9 ou 10 et sera classé en « Promoteur ». 7 à 8 correspondant à « Passif » et 0 à 6 à « Détracteur ».
Recommander un ERP, un CRM, une solution de mobilité ou de dématérialisation est plus complexe. La recommandation porte-t-elle sur le produit ou sur les prestations, ou sur les deux ? Qui dans l’entreprise est habilité à répondre et à quel titre ? Quelle est sa légitimité ? Le répondant s’exprime-t-il sur son propre besoin ou sur tous les besoins de l’entreprise ?
BANNIR LES QUESTIONNAIRES
Au delà du fond, l’autre contrainte du NPS est son format, il érode le capital d’implication des clients et des salariés. La démarche ne se différencie pas de la masse de questionnaires que nous recevons et les répondants ne perçoivent pas de bénéfice direct. Il en résulte des taux de réponse faibles. L’indicateur est donc faible en contenu (peu de détails) et en véracité statistique (peu de représentativité des clients).
S’IMPOSER UNE APPROCHE STRUCTURÉE
Obtenir des informations implique de respecter certaines best practices. Pour répondre aux sollicitations, les entreprises doivent percevoir un mix spécifique. Le modèle ScoreFact CVE le définit ainsi.
- Credibility (Crédibilité)
- Added Value (Valeur Ajoutée)
- Stakes (Enjeux)
> La Crédibilité est assurée par un organisme extérieur et une méthodologie clairement définie. La neutralité et éventuellement la confidentialité des infirmations est garantie.
> La Valeur ajoutée est le bénéfice obtenu en contrepartie des réponses, par exemple l’obtention des résultats ou le sentiment de contribuer à l’amélioration du marché.
> L’Enjeu est le sentiment d’avoir un impact (pouvoir) sur le fournisseur en le notant défavorablement auprès d’un organisme qui exploitera systématiquement les résultats, par exemple dans le cadre d’une certification. Ce sentiment est important, y compris pour un répondant satisfait.
PROCHAIN ARTICLE : CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE CLIENT
- Objectifs stratégiques du pilotage,
- Indicateurs et moyens de mesure
- Outils de collecte
- Exploitation des résultats…
Cet article est issu d’une publication M&A, traitant des outils de gestion de la satisfaction des éditeurs et intégrateurs de solutions IT. Vous pouvez recevoir l’article intégral sur demande auprès de support@ScoreFact.com ou de www.ScoreFact.com
2 LES ENJEUX DE L’INFORMATION SUR LA SATISFACTION
3 QUELS SONT LES BONS INDICATEURS
4 COMMENT COLLECTER LES INFORMATIONS
5 COMMENT VALORISER L’INFORMATION
A propos de ScoreFact®
Organisme indépendant européen, spécialisé dans le pilotage de la satisfaction client. Une centaine de fournisseurs IT utilisent le DashBoard ScoreFact® pour structurer leurs stratégies client. Les plus performants obtiennent le Label ScoreFact®. Raphaël d’Halluin est un des fondateurs.
Publication : Merger & Acquisitions Review Int. Date : juin 2019 (Traduction)
Liens
Linkedin : https://www.linkedin.com/pulse/ne-lancez-plus-denquêtes-nps-raphael-d-halluin/